L’Agilité dans le monde des jeux vidéo

L’industrie des jeux vidéo est un phénomène social fascinant. Il ne s’agit plus du stéréotype des jeunes adolescents jouant dans leur sous-sol durant des journées entières. Que ce soit sur son téléphone intelligent, son ordinateur ou sa tablette, un grand nombre de personnes ont actuellement accès à ces jeux en tout temps.

UNE NOUVELLE ÈRE A COMMENCÉE

En 2019, les revenus de cette industrie ont atteint 120 milliards de dollars, ce qui excède l’industrie du film et de la musique combinés. (Godoy Hilario, 2020) L’univers des jeux vidéo est rempli d’incertitude puisqu’il n’est malheureusement jamais possible de savoir si le résultat final sera en mesure de conquérir ses multiples clients. C’est processus charnu et élaboré derrière la création de ce qui est reconnu comme étant le mariage entre le business et l’art. Il va de soi, avec l’évolution constante de la technologie, qu’il devient de plus en plus difficile de satisfaire les exigences des utilisateurs. De nombreuses organisations dans le secteur du développement de jeux vidéo ont effectué un tournant vers le monde de l’agilité, permettant ainsi de s’adapter rapidement aux changements d’une nouvelle ère. 

QUI COMPOSE L’ÉQUIPE?

Dans la conception de jeu vidéo, plusieurs rôles et responsabilités sont observés au sein de l’équipe. Parmi ceux-ci, il y a le producteur qui assure la mise en marché du jeu vidéo et d’une coordination des membres de l’équipe. Sa troupe est notamment composée d’éditeurs qui assurent de transposer le jeu sous une forme électronique, d’ingénieurs logiciels qui effectuent le codage, d’ingénieurs de sons qui s’occupent des ressources audios, des graphistes et des concepteurs, responsables de l’élaboration des règles du jeu ainsi que du concept. 

Il peut être difficile pour un producteur d’administrer les grandes équipes de développement, qui malheureusement, sont souvent délocalisées. Cela peut résulter par un manque de vision commune provoquant la non-réalisation du plein potentiel collectif. Également, la création de nombreuses itérations peut causer une pression à l’équipe puisqu’elle doit s’assurer de produire un nombre important d’incréments en un temps restreint et ainsi, réduire leur efficacité. 

MAIS POURQUOI L’AGILITÉ?

Le principal objectif de l’équipe lors de la conception du jeu est de procurer un plaisir aux utilisateurs. Toutefois, la difficulté première provient du principe que la perception de l’amusement diffère d’une personne à une autre. C’est l’une des raisons pour lesquelles l’agilité permet, en ce sens, de développer le jeu sous forme d’itération afin de s’assurer de la jouissance à chacune des étapes du développement du processus.

Avant de pouvoir livrer un MVP dans le domaine du jeu vidéo, l’équipe de développement doit exécuter plusieurs sprints afin de bâtir les fondations du jeu. Les plus importants étant le choix de l’engin de création, la conception de l’environnement et le développement de la mécanique de jeu, communément appelée « gameplay » (jeux de combat ou jeux de rôle ou jeux de course, etc.). Ces étapes requièrent plusieurs centaines d’heures de programmation, de tests et d’itérations afin de s’assurer que le Product Owner (PO) donne son accord afin d’entamer les sprints suivants : « Quel élément doit-il prendre compte lors de l’acheminement de la vision du client ? »

ET LES DÉFIS dans tout ça?

Malheureusement, le développement de jeux vidéo ne se fait pas en vase clos. On aimerait tous croire que les entreprises ont tendance à réaliser leurs produits dans l’ultime intérêt de l’utilisateur final, le joueur. Il est important de ne pas oublier que le PO est chargé de mener à bien un produit valorisé à plusieurs millions de dollars et durant plusieurs années de développement. Le poids décisionnel des investisseurs est conséquemment remarquable et incontournable. Les entreprises font souvent face à des coûts d’agence, décrits comme des répercussions collatérales causées par les différends qui occurrent entre les parties prenantes. Cela se résume au PO qui doit trancher en faveur d’un choix, parfois, au détriment de l’autre.

LES PRATIQUES ACTUELLES

Par exemple, le « Crunch » est une pratique souvent utilisée en mode traditionnel qui implique que les travailleurs fassent des heures supplémentaires pour les semaines, voire les mois, précédant la date butoir de livraison du produit final. En Waterfall, le Game Development Document (GDD) représente la bible de la planification financière et temporelle à long terme, et pour la respecter, les employeurs ne paient pas les heures supplémentaires. Ceci se voit devenir la norme chez les développeurs. En effet, lorsque des gestionnaires de projet et des employés quittent l’entreprise à la suite d’un « burnout », la culture organisationnelle et la valeur de l’action de l’entreprise prennent un coup. En plus d’être un risque programmatique alarmant, le développement durable de la compagnie est remis en cause. Aucune source de stress pour le PO lorsqu’il fait ses choix n’est-ce pas ? Un autre exemple est le conflit entre les directeurs créatifs du jeu et les investisseurs. Ces derniers requièrent un retour sur investissement à très court terme qu’ils évaluent selon leur propre définition de la vélocité de l’équipe. En effet, les investisseurs considèrent « valable », uniquement les mécaniques de monétisation, c’est-à-dire, qui ramènent directement du revenu à l’entreprise (acheter des cosmétiques, des facilitateurs de jeu, etc.), et non l’art numérique envisagé par le créateur. Mais, 99 % du temps, le GDD n’est pas suivi étant donnée les demandes de changement incessantes encourues lors de la production du jeu.

Ainsi, le mode agile permet une plus grande intégration des parties prenantes dans les processus de développement et de conception du jeu, ce qui a pour mandat de réduire les coûts d’agences souvent engendrés par un manque de communication entre les parties prenantes. Encore une fois, sans aucun stress pour le PO, bien sûr !

Auteurs: Danny Joudi & Marie-Pier Des Ormeaux

Illustratrice: Audrey Vignis-Oliveira

Sources

Baumeister, H., & Weber, B. (Eds.) (2013). Agile Processes in Software Engineering and Extreme Programming: 14th International Conference, XP 2013, Vienna, Austria, June 3-7, 2013. Proceedings. Springer. Lecture Notes in Business Information Processing, Vol. 149

M. Schmalz, A. Finn and H. Taylor, « Risk Management in Video Game Development Projects, » 2014 47th Hawaii International Conference on System Sciences, Waikoloa, HI, 2014, pp. 4325-4334.

Keith, Clinton, (26 août 2010). Gamasutra: “Agile game Development With Scrum: Teams”. Récupéré de https://www.gamasutra.com/view/feature/134412/agile_game_development_with_scrum_.php le 21 mars 2020. 

Godoy Hilario, P., 2020. Jeux vidéo : Pays Leader par Revenu Au Monde 2019. [En ligne] Statista. Récupéré de https://fr.statista.com/statistiques/658404/pays-leader-industrie-jeux-video-revenu/ le 22 mars2020.