La pluralité des méthodes agiles par Mathieu Boisvert

Mathieu Boisvert, expert en agilité depuis plus de 10 ans, pose son regard sur les différentes méthodes agiles et leur réel apport sur la gestion de projet. Professeur, conférencier, formateur… autant de casquettes qui lui permettent de porter un regard complet sur l’agilité et son impact sur les organisations

Quel est votre poste et depuis quand travaillez vous en agile ?

Présentement, je suis formateur senior et coach en méthodes agiles chez Pyxis. Je suis dans le milieu de l’agilité depuis 2004, conseiller depuis 2008 et formateur depuis 2009. J’enseigne également à l’ESG UQAM le cours sur l’agilité MGP-7208.

Comment définiriez vous le terme agile ?

Tout d’abord, c’est une approche, une façon de résoudre un problème avec une certaine complexité. Les méthodes agiles tentent de mettre en avant les expériences pour augmenter la compréhension. Dans celles-ci, on essaye d’apprendre du sujet le plus révélateur pour obtenir un choix d’option. On peut ainsi arrêter le projet, redresser sa trajectoire ou chercher à capitaliser plus rapidement.

Les méthodes traditionnelles sont plus efficaces lorsque l’on sait exactement ce que l’on a. L’agilité est peut être moins efficace dans un tel contexte, mais plus sûre en cas d’incertitude. On est beaucoup plus dans l’empirisme que dans la structure.

Comment se déroule un projet ayant une approche agile ?

Un bon projet agile commence par définir une cible. Par exemple, quand Toyota a fait la voiture Prius, la compagnie ne savait pas ce qu’elle allait faire exactement. En procédant par contraintes, l’équipe a fini par découvrir qu’il fallait un moteur hybride. Il faut donc partir d’hypothèses pour poursuivre.

Une spécificité de l’agile serait donc d’utiliser la théorie des contraintes. En procèdeant par portion de contraintes, l’agile tente de se rapprocher d’une solution optimale, sans pour autant la connaître dès le commencement.

Existe t-il plusieurs écoles/modes de pensée agiles ?

Il y a deux grandes tendances. La première, la méthode mode-produit, tourne autour du scrum et fonctionne par prototypes que l’on appelle des incréments. La seconde, le lean, correspond plutôt aux équipes opérationnelles. Elle nécessite d’être réactif au quotidien. Lorsque le lean est appliqué avec une réflexion sur comment améliorer le projet, il permet de tendre vers une solution optimale.
Par expérience, le processus sur le papier et tel qu’expliqué sont très différents. Les individus utilisent leurs propres outils, il faut se servir de cela. Il est plus facile d’engager les personnes dans un changement s’ils ont participé à l’élaboration de la solution.
Est-ce que tous les projets peuvent être réalisés en agile ?

Oui, mais cela ne signifie pas que c’est une bonne idée. Dans un contexte de certitude ou d’absence de droit à l’erreur, les méthodes traditionnelles sont plus efficaces. Inversement, lorsqu’il y a beaucoup d’incertitude, l’agilité est généralement une meilleure option. Le plus complexe est l’entre deux. Les projets ERP sont généralement dans cette situation puisqu’on y connaît la plateforme à employer, mais qu’il existe une incertitude quant au besoin du client.

On a souvent l’habitude d’opposer les méthodes agiles aux méthodes plus “classiques” de la gestion de projet. Qu’en pensez vous ? N’y a-t-il pas moyen de concilier le meilleur des deux mondes ?

C’est possible de concilier ces approches au sein d’un même projet de deux façons. Dans les grandes phases d’un projet classique, on pourrait décider de réaliser une des phases en agile. Par exemple, dans l’industrie du bâtiment, on pourrait décider d’effectuer la conception en agile pour trouver le bon mode de construction et ensuite de passer à une gestion de projet dite traditionnelle. On peut ainsi alterner les méthodes selon les phases d’un projet. Cela peut aussi être fait entre les grandes activités d’un projet. Toutefois, pour une équipe agile, cela peut être complexe d’intégrer les autres équipes adéquatement et de suivre la même cadence. Là où l’hybride fonctionne moins bien est quand on mélange les deux sur une même ligne ou phase, on aura alors uniquement les points négatifs des deux méthodes.

L’implication du client est primordiale dans l’approche agile. Cette implication est elle toujours une force ?

Tout le monde peut biaiser la bonne conduite d’un projet. Quand on ne sait pas ce qu’on fait, c’est plus difficile. C’est comme un propriétaire qui ne visiterait jamais son chantier. C’est possible, mais cela nécessite une grande confiance. Ceci dit, un client a plutôt intérêt à être engagé dans son projet.

Dans un cas où la réussite du projet tient à la synergie entre une équipe multidisciplinaire et le client, les soft-skills du scrum master sont-ils plus importants que ses hard skills ?

Oui. La synergie est la clé pour la réussite d’un projet en agile. C’est le rôle du coach, qui doit avoir un regard extérieur, de s’assurer de celle-ci. Il doit apprendre aux individus à travailler en équipe. Il observe les comportements et tente de résoudre les problématiques. Il n’a pas besoin de connaître le domaine dans lequel travaille l’équipe. Cela peut aider, mais ce n’est pas une nécessité. Il doit créer les interactions plus que maîtriser.

Quel sont les défis auxquels vous êtes le plus souvent confronté ?

Les gens choisissent l’agilité en pensant obtenir automatiquement un bénéfice. On peut en obtenir plusieurs, mais les grands changements philosophiques peuvent bouleverser une organisation. Si vous ne connaissez pas les raisons du changement, vous allez mettre à risque votre opération et ne pas obtenir les retombées souhaitées. Il faut garder en tête la raison du recours à l’agile pour obtenir des résultats et réduire la résistance. Il faut aussi comprendre pourquoi le processus actuel ne répond pas aux attentes et accompagner les hypothèses d’une mitigation de risques. Si on commence par les éléments les plus faciles, on rencontrera des problèmes plus tard. La compréhension de ce point permet de structurer l’agilité. Comme on souhaite faire des expériences avec des équipes multidisciplinaires, si l’on ne délègue pas bien les étapes, on aura des problèmes de gestion des équipes. Il faut être un peu comme un apiculteur qui travaille au service de la ruche sans pour autant interférer dans le travail des abeilles. Il se met au service du système et structure le tout.