Les investissements dans les infrastructures : Un enjeu de la 42e élection fédérale

Marie-Hélène Larouche

Marie-Hélène Larouche est bachelière en communication et politique de l’Université de Montréal et actuellement finissante à la maîtrise en gestion de projet de l’ESG UQAM. Elle a déposé en août 2015 son mémoire de maîtrise portant sur la gestion des bénéfices dans les portefeuilles de projets de maintien des infrastructures publiques. Membre du PMI Montréal depuis 2012, elle siège entre autres sur le comité organisateur de la communauté de pratique en gestion organisationnelle de projet depuis janvier 2015.

«L’état des infrastructures et le contexte politique marqué par la rigueur budgétaire force les organisations à optimiser les investissements et ainsi adopter les meilleures pratiques en gestion de projet. En focalisant sur les bénéfices, les organisations peuvent elle aussi faire des «promesses» face à leur public cible.»

À l’approche de l’élection fédérale du 19 octobre, les partis politiques se livrent une chaude lutte pour convaincre les citoyens d’adhérer à leurs plateformes respectives. Un des enjeux électoral d’importance, vise spécialement les investissements dans les infrastructures.

Urgence d’investir massivement

Devant faire face à des infrastructures vieillissantes, les politiciens n’ont d’autres choix que de débloquer des fonds pour maintenir au minimum la fiabilité des actifs déjà en place ainsi qu’en développer davantage pour répondre aux nouveaux besoins de la population. Par exemple, en 2014, Infrastructure Canada a déposé le plan « Chantier Canada » annonçant 80 milliards de dollars d’investissements d’ici 2025. En addition, la Société québécoise des infrastructures (référence à l’article de Maude Brunet) investira près de 84 milliards dans les 10 prochaines années pour réaliser les projets de maintien, de renouvellement et de développement d’infrastructures.

Questions légitimes

Maintenant que la saison des promesses électorales est lancée et considérant les récents scandales de dépassement de coûts de projets (ex: Nouveau pont Champlain)[1], il est attendu que les citoyens demeurent sceptiques quant à la saine gestion de ce genre de programmes d’envergure. Dans une époque teintée par la rigueur budgétaire, appliquer les meilleures pratiques en gestion de projet s’avère une voie à privilégier pour palier ces préoccupations:

  • Comment les organisations responsables s’assureront-elles de bien faire les bons projets, au bon moment?
  • Comment les organisations s’assureront-elles de prendre les meilleures décisions au profit d’installations durables et dont le coût de maintien sera avantageux sur le long terme?

La gestion de portefeuille de projets d’actifs

Pour bien répondre à ces questions, les organisations doivent donc gérer leurs portefeuilles de projets en s’assurant de respecter les orientations politiques ainsi que leur propre planification stratégique. Puis, en définissant des cibles et des indicateurs de performance, les gestionnaires peuvent être davantage aptes à sélectionner et prioriser les meilleurs projets ainsi qu’à équilibrer leurs portefeuilles.

Gestion des bénéfices; une pratique stratégique

En complément, les gestionnaires gagnent à implanter des processus de gestion des bénéfices[2] (tangibles et intangibles). Intégrés à même le plan stratégique, les bénéfices sont identifiés en amont pour justifier le démarrage de projets. Selon le niveau d’engagement des ressources, les bénéfices seront réalisés puis mesurés une fois les projets transférés aux opérations.

Mais comment intégrer la gestion des bénéfices à la gestion de portefeuille de projets? Cette question fut l’objet principal de mon mémoire de maîtrise.

Résumé des observations

Brièvement, les gestionnaires gagnent à implanter des outils permettant le partage d’informations intègres et de qualité quant à l’état de leur parc d’actifs. Sans cela, les décisions peuvent rapidement devenir obsolètes. De plus, en collaborant également avec les gestionnaires de projets, les experts techniques, les opérations ainsi que les fournisseurs externes et les politiciens, les organisations se donnent les moyens d’innover pour respecter ses engagements stratégiques et ainsi réaliser les bénéfices attendus.

Les clés vers une amélioration de la performance

Autrement dit, plus que jamais le gestionnaire public est forcé à désenclaver les parties prenantes en les mobilisant autour d’objectifs communs. Ainsi, en appliquant les meilleures pratiques en matière de gestion infrastructures, les organisations publiques (ou para-) amélioreront probablement leur bulletin annuel et les politiciens seront peut-être plus à l’écoute de leur préoccupations basées sur des arguments « béton »!

N.B. Dans le but de respecter le processus d’évaluation et de recevoir le verdict de mon jury, la suite de mes observations sur ce phénomène de gestion des infrastructures publiques vous sera offerte dans une future édition du Jalon.

Références

[1] La construction du pont Champlain a couté 52 millions de dollars en 1962 (avec le calcul d’inflation ce montant serait de 437 millions de dollars en 2015). Sans calculer les activités de maintien sur la structure existante, le Nouveau pont Champlain coûtera 4,2 milliards.

[2] Définition de bénéfice: un élément de changement perçu comme étant positif par une partie prenante (Bradley, 2010). L’importance des parties prenantes est tout à fait à propos, spécialement dans le cadre de projets d’infrastructures publics. Selon l’idéologie privilégiée, les bénéfices identifiés peuvent service des intérêts privés (dans le cas de projets PPP par exemple) ou essentiellement publics.

Rédigé en septembre 2015