La gestion de projet dans le domaine de la santé

Annabelle Cambron Prémont

Annabelle est détentrice d’une maîtrise en gestion de projet de l’ESG UQAM. Elle travaille actuellement dans un établissement de santé, le CIUSSS Centre-Sud-de-l’île-de-Montréal, sur un projet provincial d’informatisation clinique d’envergure, le DSQ (Dossier Santé Québec). Plus précisément, elle travaille dans l’équipe d’exploitation d’un des domaines d’information du DSQ, l’imagerie médicale, afin de mettre sur pied un bureau de projets.

«Témoignage d’une gestionnaire de projet chevronnée»

Joanne Lessard est une gestionnaire de projet qui cumule 30 ans d’expérience dans le réseau de la santé, notamment dans les projets d’informatisation de la santé. Elle nous introduit à son domaine et nous partage les particularités de la gestion de projet dans celui-ci.

Note : ce texte représente le résumé d’un entretien avec Mme Joanne Lessard. Ses propos y sont donc «rephrasés» pour les besoins de l’article.

1. La santé est un domaine particulier. Pourriez-vous nous décrire les particularités de cet environnement qui affectent la gestion des projets?

Premièrement, la santé est une « bureaucratie professionnelle » telle que le décrit Henry Mintzberg. Le pouvoir se trouve donc dans les mains du clinicien et le top-down ne fonctionne pas bien. Malgré tout, nous y rencontrons une hypercentralisation du contrôle au niveau du Ministère de la Santé et des Services Sociaux (MSSS), et cette situation est particulièrement vraie au Québec. Cette dichotomie peut rendre la gestion des projets particulièrement insoutenable.

Deuxièmement, au niveau du portefeuille de projets, il y a trop de demandes de projets et tous sont jugés prioritaires, soit par le MSSS, par les cliniciens ou soit par les autres paliers de gouvernance. Toutefois, les ressources sont nettement insuffisantes pour réaliser tous les projets, étant donné que les ressources travaillent également dans les opérations. Pourtant, tous les projets restent sur la table comme si nous avions la capacité de les réaliser simultanément.

2. Comment la gestion de projets et de portefeuille de projets pourrait mitiger certains enjeux propres au domaine de la santé?

Premièrement, et c’est le plus important, il faut arriver à mettre des priorités sur les demandes de projet. Cela implique qu’il faut accepter que certains projets se réaliseront plus tard que désiré.

Deuxièmement, il faut faire la différenciation entre les ressources projets et les ressources dédiées aux opérations. Ainsi, les chargés de projets arriveraient plus aisément à passer aux opérations leur nouveau produit/service, afin de pouvoir passer à un autre projet.

Finalement, afin de les soutenir, ils doivent avoir des outils de gestion de projet qui sont très minimalistes. Ceci est important, car les chargés de projet n’ont souvent pas beaucoup de temps pour entretenir les documents de projets, leur charge de travail étant déjà conséquente étant donné le nombre de projets à réaliser.

3. Avec les années, vous avez développé plusieurs outils et méthodes de gestion de projet. De quels méthodologie et cadre de référence vous inspirez-vous?

Avant de s’inspirer d’une méthodologie, il faut un cadre de référence, qui pour moi est le PMBOK. Du côté des méthodologies, Macroscope de Fujitsu est très bien documenté, ce qui en fait une très bonne base de référence. Toutefois, je l’utilise plus aujourd’hui pour le vocabulaire, car le nom des documents de projet est normé, ce qui facilite la compréhension commune.

La méthode de gestion de projet la plus pertinente en santé est certainement Prince 2, car c’est la plus minimaliste. Beaucoup d’autres méthodologies sont beaucoup trop volumineuses et fastidieuses à rendre plus minimalistes, comme Macroscope.

Bref, le domaine de la santé présente des caractéristiques singulières qui engendrent de grands défis au niveau de la gestion de projet.

Pour conclure, nous pouvons donc nous demander si la gestion de projet en santé est tout simplement impossible.

Rédigé en septembre 2015