Le gestionnaire de projet devant les grands défis : Le combat de David contre Goliath

Marie-Claude Petit, Ph.D.

Marie-Claude Petit est chargée de cours au sein des programmes de 2e cycle en gestion de projet à l’ESG UQAM, depuis 2012. Détentrice d’une M. Sc. en gestion de projet de l’ESG UQAM et d’un Ph.D. en génie industriel de Polytechnique Montréal, ses intérêts de recherche portent entre autres, sur la gestion des ressources humaines des professionnels très qualifiés et le management des équipes. Elle agit aussi comme conseillère en gestion de projet et méthodes qualitatives de recherche auprès de différents organismes.


« La pression des exigences toujours plus grande en gestion de projet, couplée à la rareté des ressources, serait-elle en train de détruire la solidité des gestionnaires de projet même les plus aguerris ? »

«Je sens que je vais frapper un mur…». Une telle déclaration a de quoi retentir singulièrement à nos oreilles, habitués que nous sommes à considérer les gestionnaires de projet (GPJ) comme des battants.

En effet, qui pourrait douter des aptitudes d’un GPJ qui compte 5 à 10 ans d’expérience à embrasser des projets d’envergure et de complexité toujours plus importantes ? De l’étendue de ses qualités interpersonnelles pour gérer ses équipes multidisciplinaires? De son habileté politique pour influencer les parties prenantes réfractaires ? De ses talents de négociateur pour obtenir et protéger des ressources-clés ?

Qui ?

Le GPJ lui-même !

À la source de la déroute humaine

Des GPJ déroutés, la coache professionnelle certifiée Caroline Boutin, fondatrice de Forté Capital Humain et diplômée de la MGP (ESG UQAM, 2004), en rencontre de plus en plus en consultation depuis cinq ans. «Comment voulez-vous qu’il en soit autrement ?, lance-t-elle tout de go. Pensez-y : les projets ne cessent de gagner en complexité, les ressources se font toujours plus rares, les exigences des clients croissent sans cesse, les échéanciers se resserrent, les équipes sont plus que jamais intergénérationnelles… Alors oui, faute de ne plus savoir comment composer avec le peu qu’ils ont et ce qu’ils ‘’croient’’ qu’ils ne pourront obtenir, les GPJ sentent qu’ils échappent des balles et, vous l’aurez deviné, ne sont pas du tout à l’aise avec ça !»

L’obligation d’être imputables rend les GPJ soucieux d’être à tout moment performants. Ils en arrivent d’ailleurs à vouloir tout contrôler. Cependant entre vouloir et pouvoir, il y a une différence qu’ils ne perçoivent pas toujours promptement. «Ils perdent de vue qu’ils ne sont pas des spécialistes et qu’ils doivent se fixer des limites, poursuit-elle.

«La sensation de perte de contrôle, chez les GPJ, se produit généralement trois mois avant la fin d’une phase critique», observe madame Boutin, quand le temps commence à les presser davantage, mais aussi parce qu’ils sont conscients qu’un seul faux pas dans la gestion de leur projet pourrait entacher leur réputation de gagnant, ce qu’ils ne veulent guère !

Humain de pied en cap

Quand le doute professionnel commence à les tenailler, les GPJ se confient spontanément à un pair ou à un gestionnaire de proximité. Mais quand le défi se révèle trop grand, les bons mots et conseils de l’entourage ne suffisent pas forcément. D’où leur décision de consulter un coach de gestion.

«Presque tous les GPJ qui viennent me voir me disent : ‘Madame Boutin, je vois une montagne devant moi !’, dévoile cette passionnée du développement du potentiel stratégique de la performance. À ce moment-là, ils traversent très difficilement une situation jamais vécue auparavant ou déjà vécue, mais… de façon bien différente !»

En guise d’illustration, madame Boutin relate le cas de deux GPJ qu’elle a récemment coachés.

Il y a d’abord ce GPJ à l’«ego confortable» dont le parcours était ponctué d’histoires à succès. Un beau jour, il réalise son incapacité à mobiliser son équipe pour six à huit fins de semaine consécutives. «La situation touchait son leadership et ses valeurs, éclaire la coache de gestion. Il craignait d’essuyer un refus de la part des membres de son équipe parce que chacun avait sa famille. Il était pris en sandwich entre les tâches à réaliser, la réalité de son équipe, ses valeurs et sa capacité à communiquer pour mobiliser sa troupe qui comptait 20 personnes.»

Puis, il y a ce GPJ rongé par la culpabilité d’avoir pris du retard sur l’échéancier convenu d’un projet d’implantation de solutions technologiques. «Ce GPJ appréhendait de devoir annoncer à son client le report du Jour J, explique la coache. Ce client, soutenait-il, l’accablerait de reproches, faute de n’avoir vu venir la situation quand, un mois auparavant, tout était en ordre. Le fait d’avoir omis de communiquer adéquatement avec ce client l’insécurisait fortement.»

Par conséquent, devant les défis plus grands que nature qui se présentent dans un contexte de projet, où l’atteinte des objectifs prime, il convient d’encourager les GPJ à agir au-delà de la technique et de la méthodologie. «Les GPJ doivent devenir émotionnellement compétents, affirme avec conviction madame Boutin. C’est le but du coaching de gestion : aborder et réfléchir sur des thèmes humains, incontournables en gestion de projet : l’intelligence émotionnelle, la communication, la mobilisation des équipes et la pleine conscience de soi.»

Pour en savoir davantage sur le coaching comme démarche d’accompagnement, veuillez lire l’article Quand la montagne devant soi est plus grande que nature… que faire ? de la même auteure.

 Rédigé en novembre 2014

Références utiles

  • Forté Capital Humain : http://www.fortecapitalhumain.com
  • Asquin, G. Garel et T. Picq. 2010. «When project-based management causes distress at work», International Journal of Project Management, vol. 28, no. 2, pp. 166-172.
  • Gällstedt, M. 2003. «Working conditions in projects: perceptions of stress and motivation among team members and project managers», International Journal of Project Management, vol. 21, no. 6, pp. 449-455.
  • Smith, D.C., Bruyns, M. et S. Evans. 2011. «A project manager’s optimism and stress management and IT project success», International Journal of Managing Projects in Business, vol. 4, no 1, pp. 10-27.
  • Thomas, C. H. et M. J. Lankau. 2009. «Preventing burnout: the effects of LMX and mentoring on socialization, role stress, and burnout», Human Resource Management, vol. 48, no. 3, pp. 417-432.
  • Zika-Viktorsson, A, P. Sundstrom et M. Engwall. 2006. «Project overload: an exploratory study of work and management in multi-project settings», International Journal of Project Management, vol. 24, no. 5, pp. 385-394.