Les gestionnaires de projet humanitaire; regard vers l’extérieur

Judith Letellier

Physicienne de formation, Judith Letellier a rapidement changé de parcours suite à l’obtention de son diplôme. Travaillant à l’étranger depuis 2005, elle s’est dirigée vers l’organisation d’évènements mondains puis, vers l’organisation d’évènements en général. Depuis plus de quatre ans, elle travaille pour Médecins Sans Frontières (MSF) en tant que gestionnaire de projet et gestionnaire de portefeuille de projet. Afin de parfaire ses connaissances en gestion de projet, entre ses mandats pour MSF, elle poursuit ses études à la maîtrise en gestion de projet de l’ESG UQAM.


 

« Les gestionnaires de projet humanitaire, comme tous les gestionnaires de projet, ont certaines compétences qui favorisent la performance du projet. Par contre, la nature même du travail humanitaire tempère certaines compétences et en ajoute d’autres à la liste. »

Les projets humanitaires

Les projets d’aide humanitaire, comme tous les projets, ont un début et une fin. La fin peut être plus ou moins connue, dépendamment du projet et des objectifs à atteindre. D’un côté du spectre des projets humanitaires, il y a les projets d’urgence, où le projet répond à une perturbation de la normalité locale (un conflit, une épidémie, etc.) et de l’autre côté, il y a les projets de développement où, ces derniers, sont entrepris pour répondre à un besoin d’une communauté vivant dans un environnement relativement stable (entreprenariat, agriculture, etc.). Les situations ne sont pas toujours noires ou blanches et les perturbations peuvent traverser les décennies. À ce sujet, les projets, autrefois d’urgence, peuvent perdurer pour différentes raisons (ex. : conflits qui s’étendent sur de nombreuses années, systèmes sociaux presque inexistants, etc.).

Les projets d’aide humanitaire ont certaines spécificités mais l’une d’entre elles, est le système de double client, comme l’explique Brière, et al. [1] dans leur article : «Competencies of project managers in international NGOs: Perception of practitioners ». Les projets humanitaires fonctionnent souvent avec un support et des ressources limitées, mais la majorité des organisations non gouvernementales doivent opérer sous le système de double client où, d’un côté, elles doivent rencontrer les attentes et les exigences du bailleur de fonds et, de l’autre, atteindre ses objectifs qui sont en lien avec la communauté dans lequel le projet est instauré. Que ce soit un projet d’urgence ou de développement, si la communauté n’adhère pas au projet et n’accepte pas les changements que ce projet apporte (pour des raisons politiques, sociales ou dues à certaines valeurs ou au respect de certaines coutumes), le projet ne sera jamais un succès. D’un côté ou de l’autre, le projet doit satisfaire autant la communauté qui est le client ultime du projet que le bailleur de fonds, sans qui le projet sera arrêté.

Les compétences des gestionnaires de projet

La littérature est vaste pour identifier les compétences d’un bon gestionnaire de projet. El-Sabaa[2] les divise en trois catégories, soit les compétences humaines, techniques organisationnelles (en gestion de projet) et de gestion. Les compétences d’un gestionnaire de projet humanitaire ne sont pas différentes mais la catégorie des compétences humaines est d’autant plus importante vu le contexte parfois difficile, la culture différente et les ressources limitées.

En effet, la communication, le leadership, la négociation, l’esprit d’équipe, etc. font partie des compétences humaines qu’un bon gestionnaire de projet doit avoir. Comme dans certains domaines, ces compétences doivent être internes (envers le projet et l’équipe de projet) et externes (envers les parties prenantes). Dans le domaine de l’humanitaire, l’implication de la communauté est essentielle et ces compétences doivent être présentes à l’interne, mais surtout à l’externe, où le gestionnaire de projet est responsable d’impliquer la communauté dans le bon roulement et le succès du projet. C’est ici que des compétences comme la gestion interculturelle, demander l’engagement d’un large éventail de parties prenantes et l’autonomisation des populations doivent être ajoutées à la liste de compétences des gestionnaires de projet dans d’autres domaines, comme le mentionne Brière et al. dans leur recherche[1].

Un exemple d’actualité

Un exemple d’urgence où ces compétences doivent être présentes chez le gestionnaire de projet est la crise actuelle dans l’ouest de l’Afrique avec l’épidémie d’Ébola. Les meilleures équipes peuvent donner d’excellents soins dans les centres de traitement de l’Ébola, mais si le gestionnaire de projet ne comprend pas les mœurs, les valeurs et la culture de la population où la maladie fait des ravages, l’objectif du projet ne sera jamais atteint. En effet, les malades ne se rendront peut-être pas au centre de traitement. C’est avec une compréhension et un respect de la culture que l’on peut impliquer la population pour engendrer un changement qui sera accepté. Seulement ainsi, les habitudes peuvent être changées, ce qui permettra de travailler conjointement vers la finalité du projet.

Rédigé en novembre 2014

Références

  1. Brière, S., Proulx, D., Flores, O Navaro., Laporte, M., Competencies of project managers in international NGOs: Perception of practitioners. International Journal of Project Management., 2014.
  2. El-Sabaa, S., The skills and career path of an effective project manager. International Journal of Project Management., 2001. 19(1): p. 1-7.